Editorial du 21/12/2020
Publié par Denis Reibel dans Editoriaux · 21 Décembre 2020
Chers tous,
Aujourd’hui, je commence mon éditorial avec une question :
· L’agilité dans une entreprise peut-elle se mesurer ?
L’agilité dans les entreprises a commencé à se développer dans les années 90 mais reste plus que jamais d’actualité afin d’accélérer les changements, de rendre les process dynamiques, souples et efficaces et de permettre aux entreprises de s’adapter à la demande et au contexte changeant de son marché.
Pour ce faire, l’utilisation d’itérations courte associée à un processus d’amélioration continue permet d’anticiper et de réagir rapidement et d’éviter ainsi tout dépassement.
L’agilité se définit donc par une relation de confiance au sein des équipes tout en conservant une remise en question permanente des processus dans le but de les améliorer.
Sans confiance totale entre les acteurs de l’entreprise et sans collaboration entre les différents intervenants, l’agilité ne peut pas se mettre en place efficacement en entreprise. Cette confiance associée à une totale transparence, est le seul moyen de vulgariser et résoudre des problèmes complexes.
La mise en place et surtout le fait de vivre l’agilité au quotidien dans l’entreprise répond donc aux questions et objectifs essentiels de l’entreprise à savoir être compétitive, maîtriser le changement et les risques tout en ayant des salariés épanouis et aimant ce qu’ils font dans le but de proposer des solutions concrètes, personnalisées et efficaces.
Dans le cheminement d’une entreprise pour devenir véritablement agile, il sera nécessaire que celle-ci remplace la rentabilité par la satisfaction client pour objectif principal. On agit ici sur le levier image de l’entreprise qui permettra de conquérir de nouveaux marchés et fidéliser la clientèle existante.
Une fois les nouvelles compétences développées et la mentalité de l’amélioration continue introduite et en place se pose la question de la mesure de l’efficacité d’une transformation agile. Celle-ci étant basée sur des valeurs d’état d’esprit difficilement quantifiable, la mesure de cet indicateur de performance peut paraitre délicate.
Afin de faciliter la mesure des améliorations liées à l’agilité, il est indispensable de déterminer le réel besoin du changement initié. Devenir agile n’est en aucun cas une raison suffisante.
Une fois ce besoin identifié, il sera aisé de mesurer l’efficacité de la méthode mais il faudra s’intéresser aux deux paramètres : agilité et résultat.
Si votre objectif est d’améliorer votre time-to-market à l’aide de pratiques agiles, alors il vous faut mesurer à la fois les pratiques agiles mais aussi le time-to-market (TTM). Ainsi, si vous ne mesurez que l’adoption des pratiques agiles, vous ne saurez pas si elles vous auront été utiles pour améliorer votre résultat. Si vous ne mesurez que votre résultat, alors vous serez dans le flou par rapport aux initiatives d’amélioration engagées et ce d’autant plus qu’il faut plusieurs mois pour ressentir les effets de la transformation.
a) La mesure du résultat
Si vous souhaitez améliorer votre temps de livraison d’un nouveau produit ou service sur le marché, vous pouvez utiliser des indicateurs intermédiaires comme la fréquence de livraison. Cette dernière vous permettra de vous rassurer sur votre capacité à livrer des incréments du produit régulièrement. Vous pouvez aussi apprécier une amélioration du résultat par rapport à la connaissance que vous obtenez en mettant sur le marché un produit minimum viable (MVP) plutôt qu’un produit fini. Ainsi, vous pourrez vous positionner rapidement sur un marché, adapter votre produit ou pivoter en fonction de son usage.
Le résultat est ce que vous souhaitiez en démarrant cette transformation. Il est important d’avoir le référentiel de départ et d’en suivre la progression au fur et à mesure de la transformation
b) La mesure de l’agilité
Vous pouvez très bien avoir des équipes agiles performantes avec un délai de livraison d’un nouveau produit ou service ne correspondant pas à vos espérances. Ces équipes, bien que très efficaces localement, peuvent avoir des dépendances avec d’autres équipes. Si ces équipes ne se coordonnent pas, elles peuvent très bien livrer des choses qui ne seront utilisables qu’au bout de quelques mois, l’une ayant livré en début d’année, et l’autre en fin d’année par rapport à leurs priorités.
Les pratiques agiles sont plus facilement mesurables que le mindset agile. C’est cependant ce dernier qui est le plus important. Plus le nombre de personnes qui auront cet état d’esprit est important dans l’organisation, meilleures seront les chances de réussite de la transformation. Les chances seront encore plus grandes si c’est le top-management lui-même qui les incarne et les encourage. Le mindset agile peut s’observer par le comportement des personnes.
Un comportement agile n’est pas facilement mesurable et sujet à plus d’interprétations que les pratiques agiles. Une équipe se dira par exemple agile puisqu’elle rencontre régulièrement son client et qu’elle discute des problèmes lors des points d’équipe. Mieux vaut l’encourager à s’essayer aux pratiques agiles, c’est à dire à des pratiques différentes de ce que l’équipe a l’habitude de faire.
L’efficacité d’une transformation agile se mesure avant tout aux résultats pour autant que vous ayez défini des objectifs au départ (devenir agile n’est pas un objectif suffisant). Pour suivre la transformation, il est important de s’intéresser à la fois au développement de l’agilité dans l’organisation mais aussi et surtout à son influence sur les résultats.
Les indicateurs de suivi de la transformation doivent être sélectionnés avec précision. Ils doivent être pensés pour avoir une influence positive sur le comportement des personnes et des équipes.
Nous espérons que vous aurez trouvé cet article intéressant et vous souhaitons de très belles fêtes de fin d’année.
Denis Reibel
Président COSMIQ-A
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